Las autoras forman pare de del equipo de investigación Género y Medios de Comunicación de la Universidad de Deusto constituido en 2003 por profesores del Departamento de Comunicación del campus de San Sebastián.
Una amplia perspectiva de la percepción social de liderazgo de las mujeres en el ámbito empresarial, su reflejo en los medios de comunicación y las tendencias para armonizar los cambios.

Este libro, obra de referencia para entender los problemas con los que muchas veces nos encontramos en las organizaciones, recoge veinte casos reales de consultoría, desarrollados por un panel de expertos de primera plana y coordinado bajo la batuta de Antonio Pamos.

Guillermo Madamé, prologuista de la edición, se refiere a temas tan relevantes como la gestión de los sentimientos, el clima y compromiso, el coaching y la RSC entre otros.

Expertos de la talla de José López Aguilar que habla de la retención del talento y la anticipación de los problemas; José Manuel Casado nos explica cómo se las ingenió para trabajar sobre las 84 iniciativas de los directivos de una multinacional norteamericana en un proceso de transformación; José Manuel Chapado su caso con Banesto, a raíz del vuelco cultural en las políticas y culturas de análisis y gestión del riesgo; Javier Fernández Aguado habla de las transformaciones desde el comité de dirección; en la mejora del clima laboral de una gran consultora se centra Pilar Jericó; Íñigo Manso habla de RSC en una empresa del sector energético; por su parte Ovidio Peñalver habla del programa multicanal del Banco Atlántico, etc.

Lo dicho, experiencia y talento en casos concretos para entender de qué se habla cuando se habla de talento.

El libro es el resultado del Grupo de trabajo creado al efecto y encabezado por el Presidente de la Fundación Aldo Olcese y acompañado por expertos, Presidentes y Altos Cargos de importantes instituciones académicas y empresariales.

Se refiere a la Responsabilidad Corporativa y el Gobierno de la Empresa, la transparencia informativa y contable, el medio ambiente, el desarrollo sostenible, la acción social, los recursos humanos, el mecenazgo, la innovación, el mercado de capitales, los medios de comunicación, los agentes económicos y sociales ante las R.C., la R.C. y la reputación, cerrándose el índice con la Responsabilidad corporativa y la identidad.

Como tema de moda que creemos es, el libro nos ayuda a centrarnos en lo que realmente es la Responsabilidad Corporativa, en esta ocasión sin el calificativo de Social cuyo extremo se justifica en el libro.

Contiene una entrevista al Director General de Economía Social. Un reportaje:”Dialogando con los stakeholders se entiende mejor la RSC”, numerosos artículos bajo el título de TRIBUNAS, Casos Prácticos, directorio, fichas corporativas y novedades editoriales.

Hace algunos números, no recuerdo cuando, aparecía en estas páginas la recensión del libro “La magia de la metáfora”,en la que destacaba la utilidad para el formador del uso de relatos breves que además de atraer la atención, eran enormemente esclarecedores para transmitir el mensaje y conseguir el objetivo final.

Pues bien, aquí Juan Mateo con su habitual simpatía y con las dotes de ese profesional que él quiere homenajear, del maestro, aprovecha relatos cortos para hacernos llegar mensajes que, envueltos en metáforas, nos hacen reflexionar y sugerir algún posible cambio de comportamiento.

Algunos ejemplos: Define la creatividad como la capacidad para percibir la realidad de forma desacostumbrada. Y añade, cuando hablaba con jóvenes que se acababan de incorporar a la empresa, “tenéis que mirar con otros ojos la realidad, sólo así conseguiréis ver las cosas de forma distinta”. Y les recuerda aquello del Talmud: Las cosas no son como son, sino como somos. Y termina: …crear algo nuevo es mezclar de forma distinta a la habitual nuestros conocimientos.

Hablando de la exigencia afirma: “En un equipo, la exigencia sin afecto es tan inútil como el afecto sin exigencia, de todas formas, no debemos olvidar, que siempre gana el afecto. Antes de regañar, elogiar”.

Del aprendizaje nos dice mucho, destacamos lo siguiente: “Si no tenemos sueños, si no somos capaces de apasionarnos con lo que tenemos que conseguir, será muy difícil alcanzarlo”.

Y cierro con una cita de cuando escribe sobre el trabajo en equipo:”Trabajar en quipo es un ejercicio continuo de humildad y servicio a los demás. Sin entrenamiento duro y constante nada es posible”.

Merece la pena leerlo, tomar notas para nuestro provecho, y para utilizarlas en nuestras actividades formativas. Gracias, querido Juan, por tu esfuerzo al escribir este libro, tan simpático, con sentido del humor y con unas graciosas viñetas que lo acompañan Contribuye a “engancharte”, además de lo dicho, el que sea de fácil lectura, lo que no quiere decir que no sea profundo, y el que esté muy bien impreso.

Paco Segrelles

Cómo hacer que la gestión de proyectos y de personas sea mucho más eficaz, atractiva y divertida. Prescindiendo de si, oficialmente, el cargo que ostenta se denomina o no, director/jefe de proyecto, prácticamente todos trabajamos con otras personas en proyectos casi todos los días y,
con frecuencia, la experiencia es frustrante. Utilizando como metáfora la conocida historia de los seis ciegos que intentan describir un elefante, David Schmaltz identifica brillantemente la verdadera causa de las dificultades as la hora de trabajar en un proyecto y nos enseña a superarlas.

El autor coloca estas dificultades que tantas veces denominamos planificación deficiente, liderazgo débil y clientes inconstantes, en el lugar que verdaderamente les corresponde: en un segundo plano. Por el contrario identifica la “incoherencia” – la incapacidad de un grupo para extraer un significado común de su experiencia compartida – como fuente del problema y desarrolla un conjunto de técnicas sencillas que cualquiera puede utilizar para incrementar el nivel de coherencia del proyecto. Utilizando historias de la vida real, Schmaltz debilita las excusas que mantiene atrapadas a las personas en un trabajo sin sentido y crea unos medios prácticos que permiten superar las dificultades inevitables e inherentes al trabajo.

Paco Segrelles

Todos sentimos miedo cuando nos enfrentamos a un cambio o a determinadas situaciones laborales. Sin embargo, su sola mención en las empresas se considera tabú. Aunque sólo los mensajes atractivos tienen cabida en los discursos empresariales, entre bastidores está la cruda realidad: presión por los resultados, luchas de poder, riesgo de despidos y, por supuesto, el miedo. Si este término le produce una cierta “urticaria intelectual”, tal vez prefiera pensar en temor, ansiedad, o estrés. Todas estas emociones tienen en común que se activan cuando percibimos amenazas y que nos hacen pagar un alto precio, en nuestra vida y en nuestro desempeño.

No Miedo nos propone dos desafíos. El primero consiste en liberarnos de la cadena del miedo: desarrollar todo nuestro potencial, a menudo encorsetado por nuestras propias inseguridades. El segundo, evita la gestión basada en el miedo y optar por otra alternativa mucho más rentable: la basada en el talento, el cambio y la innovación. El futuro pertenece a quien es capaz de crearlo, siempre y cuando se atreva a romper las reglas del juego y a crecer sobre sí
mismo.

Quienes tuvimos la suerte de escuchar a Paco Muro en la conferencia inaugural de las X Jornadas de Estudio, tuvimos la oportunidad de oír lo que pudo ser un capítulo de este libro. Paco Muro utiliza el relato para hacer sus comentarios al hilo de su narración, y terminar con una moraleja siempre adecuada y llena de sentido común. No otra cosa justifica que su libro ande por lo menos por la 5ª edición. He entresacado algunas frases que me han parecido convenientes, a título de ejemplo, difundir:

“Hay muchos trabajadores (jefes y empleados) que no asumen la evolución como necesidad profesional inminente. Son los que esperan que al final una lluvia milagrosa acabe por volver las cosas como antes, sin entender que en el entorno competitivo actual nada es nunca como siempre.

Hay empresas que se obsesionan y atascan en la disminución de costes como herramienta prioritaria para mantener la competitividad. Y logran el efecto contrario.

Y este diálogo tan expresivo:

– El coche está bien, lo que falla es el conductor.
– ¡Pero oiga, cómo se atreve! – saltó enseguida el propietario.
– No, si no digo que haya que cambiarle a Vd. simplemente le sugiero que modifique su forma de conducir, y ya verá los resultados. Tiene Vd. un vehículo de primera, sólo de Vd. depende obtener el máximo de él.

Ante la necesidad de una reducción de plantilla, la opción ganadora es apartar a los que menos aportan, y quedarse con los mejores, tengan la edad que tengan.

El Vendedor de Valor Añadido será un profesional altamente especializado en tratar e influir en las personas, en detectar la esencia del problema de sus interlocutores, en hacer sentir bien al cliente y en trasladar sus ideas a la empresa para conve rtirlas en soluciones rentables para todos. Con valores éticos, que cumplirá siempre sus promesas, que generará una relación de confianza y honestidad con el cliente, que tendrá todo el apoyo de la empresa, porque sabe dónde puede llegar y hasta dónde se puede comprometer.

Por esto ambas cosas, decidir y controlar se convierte en dos habilidades claves para el dire c t i vo, aquellas que deben elevar a la categoría de arte. Ambas deben ser perfectamente conocidas y hábilmente manejadas. Igual que el responsable económico de la empresa debe conocer y usar correctamente las herramientas financieras, el buen directivo debe ser un verdadero artista del manejo de las herramientas de la toma y comunicación de decisiones y del ejercicio del control como instrumento de ayuda al grupo” .

Vemos como el relato, la metáfora, la anécdota, pueden ser fuente inagotable a utilizar en nuestras actividades formativas. En “El pez que no quiso evolucionar” encontraremos muchas de ellas contadas con gracia y oportunidad. Y …en 190 páginas de fácil lectura.

Paco Segrelles

Un contable desmotivado decide dar un giro en su vida profesional. Detecta las necesidades de su entorno y encuentra que el tiempo es un producto muy deseado. El lanzamiento de la empresa, su instalación, la producción y distribución, con el momento álgido de la publicidad en televisión, constituye la primera parte de esta novela que se lee con fruición. Confieso que llegó a “engancharme”.

En lo que yo considero segunda parte, es decir el crecimiento, desarrollo y su repercusión social, el autor nos describe con acierto e ironía la reacción patronal ante la “pérdida” de tiempo de sus empleados y la posición gubernamental.

Es como dice la portada una sátira sobre el sistema económico. Es una crítica hecha en algunos momentos con acritud pero sin duda con ingenio. Es un excelente instrumento para reflexionar. Es como dice el autor en la “Reflexión final” una toma de conciencia como paso obligado para el cambio. El Vendedor de tiempo pretende despertar a todos aquellos que seguimos una rutina que se ha convertido en cómplice de nuestra alienación”.

Este libro me ha hecho recordar un reciente artículo de la Harvard Deusto Business Review titulado “¿Encajan sus compromisos con sus convicciones?”, en el que propone al lector que asocie “lo que mas nos importa” con el tiempo y el dinero que a ello le dedicamos. Cada uno sacará sus conclusiones. Y termino con la cita que el autor toma de El Señor de los Anillos: “Solamente a ti corresponde el decidir qué hacer con el tiempo que se te ha dado”. El cambio empieza por uno mismo.

FSC

Las cinco partes de esta obra impresionan, y a mí, concretamente, me ha encantado el enlace que efectúa de modo continuo de elementos institucionales y de historia económica con cuestiones que habría que denominar como explicaciones derivadas de la economía de la empresa, y muy especialmente, cuando aborda problemas específicamente españoles.

Este planteamiento simultáneo y, naturalmente, complejo, es fundamental para entender la actual marcha conveniente para la empresa. He de confesar que he incorporado de modo inmediato, para mis cursos universitarios sobre economía española, su magnífica parte tercera, a partir del análisis del código Olivencia. Concretamente, me preocupa mucho, y lo expongo cuando me ocupo del sistema financiero, de algo que se explica muy bien, a mi juicio, en la página 164 al referirse a las cajas de ahorros.

Pero si útil es la esencia de las cinco partes del libro (Págs. 21-237), no lo es menos el colosal aporte de los Apéndices que llegan hasta la página 1.077. Debo destacar que a veces están redactados con tal galanura, como por ejemplo lo que se relaciona con los casos Enron,World Con. Global Crossing, Vivendi, Oarmalat, Eurotúnel, Eurodisney, que se leen como un excelente relato histórico. Esas páginas 241-279, auténticamente, las devoré. Además el disponer del texto completo del Informe Olivencia o del Código Alemán de Gobierno corporativo, es, sencillamente, impagable. La bibliografía, las direcciones de páginas web muy importantes, hacen de este libro, tanto en la estupenda parte doctrinal, como en la documental, una obra indispensble para nuestras mesas.

Juan Velarde

Las empresas, al igual que las personas, piensan, quieren y sienten. Las tres dimensiones (conocimiento, voluntad y sentimiento) adquieren entidad propia en el seno de un equipo profesional. Las organizaciones se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen, exultan y se hunden, y ese sentimiento es algo más que la suma de los sentimientos individuales de los que en ellas trabajan.
Basado en el paradigma antropomórfico, el profesor Javier Fernández Aguado relaciona una deliciosa secuencia de citas y conceptos sobre los que fundamenta la gestión de los sentimientos organizativos.

En su segunda parte, la empresa consultora ISAVIA ofrece un apasionante recorrido por el mundo de las emociones individuales y colectivas, la interrelación entre unas y otras, y las posibilidades que, desde el mundo empresarial, se abren en este terreno.

La originalidad de la obra está en que concilia la teoría con la práctica a través de un planteamiento sencillo y ágil, en el que los fundamentos universalmente aceptados sobre inteligencia emocional se traducen en fórmulas concretas y aplicables a la realidad cotidiana de las empresas.

Aprovechamos la recensión del libro para agradecer a ISAVIA la invitación que nos hizo al GREF en su fiesta de lanzamiento. Deseamos a todo el equipo, y en especial a nuestro buen amigo Ovidio Peñalver, toda clase de éxitos.

La Redacción

Sabemos de Henry Mintzberg que es un iconoclasta. Un experto en management que cuestiona la sabiduría tradicional. Ahora se ha embarcado en un proyecto muy atractivo y rompedor: cambiar todo el esquema formativo de los MBAs y programas de desarrollo directivo.

En todos los niveles educativos las materias se dividen en categorías separadas definidas por cómo se ha generado el conocimiento, no por cómo se utiliza. Por ejemplo, en un MBA se estudia la creación de valor para el accionista en Finanzas, la delegación en Comportamiento de las Organizaciones, y el servicio al cliente en Marketing. Se supone que los estudiantes serán capaces de integrar estas tres materias y muchas más pero nunca lo consiguen. La razón es que la gestión empresarial es una práctica, un oficio, que puede y debe utilizar el saber científico y el artístico. Los directivos afrontan su tarea sabiendo que tiene toda la complejidad de la vida; en absoluto les sirven los paquetes compartimentados.

El conocimiento puede ser importante pero la clave es la sabiduría, la capacidad de combinar de manera juiciosa
las diferentes fuentes del conocimiento.

En su libro y en sus escritos, Mintzberg opina que ha llegado la hora de reconsiderar la propia idea de la formación del management, y especialmente el diseño de programas de postgrado para directivos en activo. En colaboración con un amplio plantel de profesores ha generado sus propias iniciativas para a continuación crear
el International Masters Program in Practicing Management, programa que prescinde de algunas de las más
arraigadas creencias acerca de la formación de directivos, y parte de siete premisas básicas en torno a las cuales
se debe concebir la formación en management:

La formación en management debe ser sólo para directivos en activo seleccionados según su rendimiento. La enseñanza y práctica de la gestión empresarial deben estar integradas y coincidir en el tiempo. Tiene poco sentido seleccionar personas con un buen bagaje práctico para luego apartarlos de su tarea para educarlos. Los directivos deben continuar en su puesto de forma que entrelacen experiencia y formación.

La formación en management debe utilizar las experiencias laborales y personales. La teoría es importante y los casos pueden ser útiles. Aquélla es como un mapa del mundo; éstos, relatos de viajeros. Ambos se aprecian mejor- y se constatan también sus limitaciones- por personas que ya conocen el territorio. El aprendizaje es mucho más profundo cuando los directivos pueden colocar la teoría en el contexto de la práctica; y aplicar a sus propias experiencias los mensajes de los casos.

La clave del aprendizaje es la reflexión. Muchas escuelas de negocios ofrecen programas de desarrollo que se parecen a campamentos paramilitares. Los directivos no necesitan experimentar situaciones estresantes. El verdadero aprendizaje no mejora conviviendo en la tensión, ni en la pasividad. Reflexionar no es mirar las musarañas, consiste en preguntar con agudeza y perspicacia, analizar, sintetizar, y esforzarse. Los participantes han de implicarse, estar alertas, agudizar su curiosidad, tanto en el ámbito individual como en los procesos sociales.

En otras palabras, han de compartir sus reflexiones, aprender de las ideas y experiencias de sus compañeros de
clase. Este tipo de interacción se produce fuera del aula en todos los programas de formación. ¿Por qué no habría
de estimularse dentro?.

El desarrollo de directivos debe conducir al desarrollo de las organizaciones. Los efectos a largo plazo de los programas educativos deberían tener un impacto más amplio que el que produce en los receptores. Tal como existen ahora, los programas MBA sólo estimulan el aprendizaje personal. El tipo de impacto que se sugiere parte de la obligación individual de difundir en la empresa lo que se ha aprendido en el programa.

La formación en management debe ser un proceso interactivo. Si todo lo anterior funciona como es debido, este proceso educativo es subversivo.¡ Ha llegado el momento! Queremos socavar las bases de la formación convencional, cuestionar las nociones de cursos, materias, profesores y alumnos. Los programas como los que proponemos no pueden rebanarse en cursos, cada uno con su propio esquema de conocimiento estanco, y empaquetarse en un currículo. Imaginemos un programa basado en valores y actitudes y con métodos de aprendizaje realmente atractivos. No habría alumnos sino participantes. Directivos y profesores trabajarían en el diseño y en el proceso de aprendizaje. Sin solución de continuidad pasan del aprendizaje basado en conceptos al basado en experiencias, y al revés, reflexionando colectivamente en sesiones y módulos, todo integrado en un flujo contínuo, a veces tranquilo, a veces borrascoso.

Todos los elementos educativos deben facilitar el aprendizaje. El concepto del management ha evolucionado en los últimos cincuenta años. Una función que era esencialmente directiva, ahora se entiende más como facilitadora. La formación tiene que reflejar esta evolución y sin embargo está diseñada más para controlar la enseñanza que para facilitar el aprendizaje. Fijémonos, por ejemplo, en la configuración física del aula. Los alumnos están ordenados en filas, de forma que pueden ver al profesor, que primero da su clase y luego abre un turno de preguntas. Esto puede ser adecuado para transmitir información pero dudosamente es óptimo para compartir reflexiones profundas. Se puede imaginar una configuración en la que los participantes se sientan en pequeños grupos en mesas circulares, toda el aula al mismo nivel, de forma que sin interrupciones pueden trabajar en grupo sin tener que salir de la clase y volver a entrar. Éste es el tipo de arquitectura que permite una interacción dinámica, que es lo que debería lograrse. También han de cambiar los roles de los profesores y las formas de enseñar. Ciertamente, tiene que haber un espacio para que impartan sus conferencias y para dirigir los debates sobre casos, pero deberían emplear menos tiempo en estas tareas y más en estimular el libre flujo de los intercambios de ideas y de experiencias. La forma más eficaz de aprender es la que se conoce como “reflexión experiencial”, en la que se invita a los alumnos que analicen las enseñanzas, lo que reciben, en términos de sus propias experiencias; confrontar ideas nuevas a viejas creencias, individualmente, en pequeños grupos y con toda la clase. Todos los métodos de aprendizaje tradicionales son mucho más útiles en este contexto.

Recomiendo vivamente la lectura de este libro a todas las personas interesadas en la formación y desarrollo de directivos.

Nota de la redacción: Por necesidades de espacio ha habido que extractar el contenido. Si lo desea podemos hacerle llegar íntegra la recesión

Carlos Herreros de las Cuevas

El lector objetivo de este libro es toda persona que tiene que desarrollar su actividad con personas, en equipos de trabajo o en la relación con clientes, y tiene “poco tiempo para pensar”. Es útil tanto para los directivos como para los colaboradores.

Con el intento de informar con más detalle de su contenido, conviene decir que tiene doce capítulos en los
que se tratan los siguientes temas:

¿Cómo vemos a los demás? Nuestras gafas de ver condicionan nuestras relaciones humanas. Lo de las primeras
impresiones, “las pintas” y “las fachas”; los estereotipos versus sociotipos.

Quitarse el sombrero: El Poder del pensamiento. Los esquemas de pensamiento y razonamiento; el paradigma
del pensamiento, estático y dinámico (empresa tradicional, empresa moderna).

Los valores en la empresa: Brújula para orientarse versus brujas para venderse. Valores como criterios,
orientación, para ayudar a tomar decisiones y para trabajar con otros.

Nuestra caja de herramientas sociales: ¿Chapuzas o manitas? Se trata de saber, conocer conceptos, técnicas y
habilidades sociales, actitudes y capacidades que orienten nuestras acciones hacia el beneficio del conjunto...

Los circuitos que alimentan nuestras acciones: Comprender para triunfar. Las actitudes, ¿por qué actuamos
de una determinada manera. Lo que pensamos, lo que sentimos y lo que hacemos.

Tenemos dos orejas y una sola boca, para escuchar más y hablar menos: La escucha activa. Con la escucha
activa accedemos al otro, lo comprendemos mejor.

El lenguaje de nuestro cuerpo: La comunicación no verbal. Lo que decimos con nuestro cuerpo... Hablamos
con la palabra y con el cuerpo.

Cabeza y corazón trabajando juntos: La inteligencia emocional. Uso inteligente de las emociones; lo emocional
como conocimiento impulsivo, intuitivo, sentimental.

El arte de conversar: Hacia una conversación persuasiva. El proceso comunicativo está orientado a metas
concretas...

Respetar a los demás y a nosotros mismos: La asertividad. Defender nuestros derechos sin agredir y sin ser
agredido. Ganar, ganar.

Cooperación y trabajo en equipo: La unión hace la fuerza. Cohexión de los grupos humanos como factor
de cooperación liderazgo y trabajo en equipo.

La atracción de los valores: Una nueva forma de organizarnos en contextos de cambio permanente. La Dirección
por Valores como final integrador de la Dirección por Instrucciones y por Objetivos.

Pedro Otero

También recuerdo que aquel libro me sirvió de referencia y lo consulté numerosas veces preparando cursos para comerciales y para directores de oficina. Era un recurso que estaba encima de mi mesa, al que acudía con cierta asiduidad. Después, las prioridades fueron otras y el libro recaló en la librería, donde ha estado agazapado esperando aparecer de nuevo.

Ahora, por otras razones, he vuelto a hojear sus páginas y he encontrado frases, pensamientos e ideas que había marcado, como que “antes de fidelizar, mejoraremos al máximo nuestras técnicas de venta” o que “en el nuevo liderazgo de servicio, el concepto vendedor-consultor es la clave para el siglo XXI” y que constituyen el eje de esta obra.

Comienza Chiesa hablando de los cambios permanentes que ocurren en el entorno y de cómo estos cambios han afectado al concepto de producto: en el pasado un producto estaba relacionado con un bien físico, donde el factor clave de la producción estaba en la economía de escala y la venta era una venta por precio; hoy el producto va inexcusablemente asociado al servicio, el factor clave de la producción es la búsqueda de la satisfacción del cliente y la venta se ha convertido en una venta por servicio.

Esto requiere un diseño cuidadoso de la fuerza de ventas y los pasos son: diseñar un plan de marketing, definir
los perfiles de venta (directos, indirectos; de plantilla, a comisión, …) y el tamaño de la red.

La Dirección de la Fuerza de Ventas es el título del capítulo III, donde se plantea una larga reflexión sobre diferentes aspectos que hay que tener en cuenta. ”Si cuidamos a nuestro personal, éste cuidará de nuestros clientes”, es una máxima que aparece poco después de iniciarse éste capítulo.

El Liderazgo como competencia básica para dirigir equipos, la correcta definición de roles y funciones, así como una adecuada gestión de los Recursos Humanos Comerciales, son requisitos necesarios. Dentro de las políticas de Recursos Humanos, hay que considerar especialmente aquellos aspectos que inciden en la evaluación y, a raíz de ésta, en el desarrollo profesional y los planes de carrera, la supervisión, la comunicación, la remuneración y las políticas de motivación, han de dar como resultado “la excelencia en el proceso comercial”.

La técnica de la venta, el plan y el presupuesto de ventas son las cuestiones que ponen fin a este extenso apartado.

La Motivación de la Red de ventas, exige una atención especial y a ello se dedica el capítulo IV.

También aquí hay unos puntos que son de rabiosa actualidad: La Calidad Personal, La Inteligencia Emocional.

El libro finaliza con dos capítulos titulados “Reflexiones sobre el Marketing Relacional” y “Conclusiones y Reflexiones Finales” que son, desde el punto de vista metodológico, algo más flojos que los anteriores, aunque sirven para reflexionar tratar de sacar conclusiones que nos sean de utilidad para cada uno de nosotros. En favor
del autor hay que decir que él ya nos indica que estos dos apartados finales no son la consecuencia de una análisis de la realidad y una expresión de la experiencia, sino más bien una meditación sobre la realidad y el porvenir de los equipos comerciales; sus títulos así nos lo indican: reflexionemos.

José Luis Dirube

La metáfora ha sido, es y será una excelente herramienta para los formadores. Recuerdo haberla utilizado sobre todo en mis comienzos de formador. La concebía entonces como una excelente fórmula para atraer la atención de los participantes. Luego, con el tiempo, me he dado cuenta que además constituye un muy buen procedimiento de reflexión que permite a los diferentes escuchantes con diferentes historias personales “aplicarse el cuento” cada uno a su manera.

Platón en sus Diálogos, Jesús en los Evangelios, y, modernamente, la Programación Neurolínguistica (PNL), nos son sino muestras de la efectividad del sistema. Como dice el prologuista de la edición española: “la magia de la metáfora no consiste en otra cosa que en escuchar el eco de nuestro propio interior resonando en el argumento de una historia aparentemente ajena y lejana”.

Estoy de acuerdo con Judith De Dossier, autora del Prólogo de la edición original, cuando dice:”desde un punto de vista práctico este es un libro de relatos breves que nos encanta, nos hace reír y nos ayuda a aprender y a transformarnos”.

Los que estuvisteis en la última reunión tuvisteis la oportunidad de escucharme uno de los relatos. Os prometí hacer la recensión del libro porque os puede ser muy útil para abrir y cerrar cursos y seminarios, y para ocasiones parecidas. Es de fácil lectura. Podrás elegir con facilidad las historias adecuadas para los fines que desees.

De las frases iniciales destaco una de Gandhi que dice:”Debemos ser el cambio que queremos ver en el mundo”.

Tras una Introducción donde justifica el sistema entra en los relatos que abarcan cinco puntos:

1. Acoplarse y dirigir. En esta sección está la historia que os conté en El Escorial. Reproduzco otro ejemplo: “Correcto e incorrecto son conceptos que dependen de la situación. Cuando la situación es apropiada, nada es incorrecto. Fuera de la situación apropiada, nada es correcto. Lo correcto en un caso no es correcto en otro. Lo incorrecto en un caso, no es incorrecto en otro”.

2. Valores añadidos. Reproduzco otra reflexión: A la pregunta sobre si los valores son algo fijo o pueden cambiar, responde: “Algunos valores son nucleares y puede que no cambien a lo largo de toda nuestra vida. Otros, no obstante, sí cambiarán y en la medida que cambien, nuestros niveles de habilidad y nuestras conductas pueden cambiar igualmente”.

3. Estructuras y pautas. Dice a este respecto: “Aunque la vida puede parecer caótica, aleatoria y falta de estructuración, es conveniente comprender que todo tiene una estructura, aunque permanezca oculta bajo la superficie de las cosas o en nuestro conocimiento inconsciente. Toda conducta, toda habilidad, toda creencia que
tengamos o defendamos tiene una estructura, un patrón que la sostiene y la mantiene en su lugar. Cuanto más
conscientes seamos de esa estructura y de la eficacia o ineficacia de los patrones en cuestión, más control tendremos de nuestras propias vidas.”

4. Respons-abilidad. (Lo del guión no es una errata, es tal cual lo escribe el autor). Bajo el epígrafe “Acto de servicio” cuenta que el Mago (personaje que el autor utiliza con frecuencia) estaba dando un curso. El grupo era difícil. Había diferentes sistemas de valores y expectativas. No sabía que hacer. Casualmente mientras hacia un descanso y abría el correo encontró un folleto que le sugirió la siguiente pregunta que planteó al grupo: ¿Cómo podría servir o ser de ayuda …¿Cómo podríamos convertirnos en agentes de cambio para nosotros mismos y para los demás? Y añadió una sentencia de Aldous Huxley: “la experiencia no es lo que nos sucede, sino lo que hacemos con lo que nos sucede”.

5. Cambios de elección. Con el título “Observaciones cortantes”, cuenta un relato que quizás ya lo hayas oído: Tenía lugar un campeonato de Leñadores. Un canadiense y un noruego quedaron finalistas. Su tarea era muy sencilla. A cada uno se le adjudicó un sector del bosque. Aquél que talara más árboles entre las 8 de la mañana
y las 4 de la tarde sería el ganador.

A las 8 en punto sonó el silbato y los dos leñadores se pusieron manos a la obra con resolución. Parecía que iban talando intercambiándose golpe tras golpe hasta que a las nueve menos diez el canadiense oyó que el noruego se detenía. Advirtiendo esa oportunidad, el canadiense redobló sus esfuerzos. Y así lo fue haciendo a lo largo del día. Cada hora menos diez el noruego solía parar y el canadiense seguía talando. Cuando sonó el silbato señalando el final, el canadiense estaba convencido de que el premio era suyo. Peor cual fue su sorpresa al descubrir que había perdido. ¡Cómo lo hiciste?, le preguntó al noruego. “Muy sencillo. Cada hora menos diez, efectivamente me paraba. Pero mientras tú seguías talando, yo me dedicaba a afilar el hacha.”.

Terminan los relatos con un corto capítulo “por razones matemáticas o porque al autor no le gustan las despedidas largas”, donde recoge una preciosa historia y una bendición que dice es irlandesa.

Por último dedica 40 páginas a “algunas formas de utilizar las metáforas y las historias de este libro”.

Mi reflexión final es poneros este libro como ejemplo de Gestión del Conocimiento. El autor hace el encomiable trabajo de recopilar no solo las historias por él conocidas sino también las de otros mucho que han tenido la “generosidad” de transmitírselas. Gracias a todos ellos contamos con interesante relatos que muchos formadores
podremos utilizar en su tarea de transferir ideas, conceptos y metodologías.

Paco Segrelles

Establece un método para recorrer todos los pasos del proceso de búsqueda de empleo, incidiendo en la importancia del estado de ánimo durante todo este proceso, puesto que, en muchas ocasiones es vital para no decaer en la tarea.

El primer paso de este método, es la auto evaluación, que concluye con la realización de un listado anotando las habilidades que poseemos. A continuación hay que conocer el mercado y a los empleadores "Debes saber qué hacen, cómo lo hacen, dónde están, qué quieren y cómo lo retribuyen".

En el capítulo de dónde buscar trabajo hace un repaso exhaustivo a organismos, empresas, on-line, off-line y al networking, concluyendo "Un método nunca excluye al otro, y mi consejo sería recurrir a todos"

Con respecto a la carta de presentación el autor recomienda hacerla manuscrita, para que se pueda someter a posibles pruebas grafológicas, incidiendo en la importancia como tarjeta de presentación del propio candidato y de su curriculum. Sobre éste dice que debe incluir cuatro partes: datos personales, profesionales, académicos, formativos y otros complementarios.

En el apartado de las pruebas enumera y explica la entrevista -"lo más fácil y lo más vendible es siempre la naturalidad", los tests psicológicos, el test de aptitud, el de personalidad, de conocimientos, las pruebas de simulación y la realidad virtual.

Dedica también un capítulo a la negociación, en el que de forma concisa, desarrolla el todo el proceso. El autor, que también es abogado habla de la contratación exponiendo los diferentes tipos de contratos.

Dedica los cuatro últimos capítulos a situaciones especiales como son: ser tu propio empresario, colectivos con discapacidades, la mujer y el trabajo, y trabajar en Europa.

Termina el libro con un capítulo lleno de consejos alentadores y definiendo como será el trabajador del siglo XXI.

La última frase del libro es "Tú no puedes controlar desde donde soplará el viento, pero puedes dirigir las velas".

Cuando cierro este comentario me comunican de la editorial que ya se ha agotado la primera edición del libro y está en preparación la segunda.

Francisco Segrelles

Empieza hablando de la importancia de ejercitar la mente al hablar con nuestros interlocutores, buscando sinceramente puntos de acuerdo. No hay que darle la razón sin más ( alguien que sólo asiente, da la razón y no contribuye en la conversación es tan poco interesante como el que siempre discute y nunca está de acuerdo) sino investigar la "burbuja lógica" desde la que la persona habla y piensa.

También explica cómo no estar de acuerdo y cómo discrepar con educación ya que, a menudo, muchas de las opiniones tienen su propia validez y para poder comprobarlo es importante ver si el origen de esas diferencias se debe a distintas experiencias, percepciones y/o valores para intentar reconciliarlas y discrepar más tarde sobre las que es imposible hacerlo. Pensemos que, en cualquier discusión, están presentes las experiencias, percepciones y valores propios y los de nuestros interlocutores.

Comenta cómo atraer el interés que siempre es más interesante que conocer la verdad. Y para ello nos hace una pequeña recomendación "no puedes despertar el interés si no te interesas por las cosas" y explica una serie de pequeños ejercicios que se pueden hacer para aumentar nuestro interés por las cosas.

Dedica los tres siguientes capítulos a cómo responder, la escucha y las preguntas ya que "la capacidad de escuchar y disfrutar de lo que se escucha es una parte esencial para desarrollar una mente atractiva".

Nos habla de las emociones y sentimientos como una parte importante del pensamiento y como forma de vincular nuestros valores a la situación. Comenta cómo las emociones o sentimientos pueden limitar nuestra percepción que se hace selectiva permitiéndonos ver sólo lo que encaja con nuestros sentimientos.

También dedica un espacio a cómo salirse de los temas, a cómo usar el humor para hacer más distendidas las conversaciones y a cómo realizar interrupciones y cuáles pueden ser los propósitos de las mismas.

Es importante señalar también el capítulo dedicado a las diferentes actitudes que están relacionadas directamente con la imagen que una persona tiene de sí misma. Nos comenta catorce tipos de actitudes y cómo se reflejan éstas en las interacciones con los demás.

Uno de los apartados más novedosos, para quien todavía no haya trabajado en ello, es el capítulo llamado "el pensamiento paralelo" o seis sombreros. Así como en la argumentación tradicional cada bando prepara un caso y lo defiende atacando al contrario, el pensamiento paralelo sustituye esta "guerra de argumentación" por una exploración conjunta del tema. De esta forma, todos los interlocutores piensan en paralelo en la dirección que marca el sombrero (el blanco se centra en la información; el rojo expresa sentimientos, emociones e intuiciones; el negro comenta los puntos débiles; el amarillo se centra en los valores y beneficios; el verde en la creatividad y el azul establece el enfoque y organiza el resultado).

En resumen la presente publicación es un libro de fácil lectura ya que, tras finalizar cada capítulo, resume en doce puntos los mensajes principales y que nos incita a que disfrutemos de nuestras mentes y de las mentes de los demás demostrando un verdadero interés por las cosas y las personas que nos rodean.

Pilar Mestre

Se trata de un libro de lectura fácil, exposición clara, muy didáctico. Del argumento y el razonamiento lógico nos lleva a la demostración, a la conclusión, a la compresión y al aprendizaje. Descubre conceptos, aclara dudas; después de su lectura hablaremos todos con mayor identidad conceptual y en un plano superior de conocimiento.

Libro centrado en la gestión por competencias, escrito desde la experiencia y el estudio suscitado por la curiosidad.

Siguiendo la secuencia de los apartados del libro, nos encontramos con los capítulos:

1. Un poco de historia: Se expone la evolución del pensamiento sobre el trabajo en las organizaciones y su eficacia, cómo trabajar más y mejor, de la productividad. Se hace un análisis sobre las teorías de los principales pensadores, así, desde Taylor (1911) y su "organización científica del trabajo" hasta el coaching, el empowerment y el mentoring que nos preocupa en estos días. Se analizan las aportaciones de Fayol, Graicunas, Hawthorne, Maslow, Norman Maier, Hersey y Blanchard y Ouchi. La competencia del trabajador está en el fondo de todo planteamiento y es el objeto fundamental del libro.

2. Un poco de teoría: Desde que se implantaron los criterios de la organización científica del trabajo o desde que se consideraron los factores psicosociales que influían en los trabajadores, la estructura de las organizaciones y el contenido de los puestos de trabajo ha ido cambiando; en algunos casos, deja de hablarse de puestos de trabajo para denominarse ocupaciones.

La Escuela del comportamiento aparece con Simon y culmina con McClelland considerado el padre de la gestión por competencias.

Estudios sobre la conducta, con las personales aportaciones de Skiner, W.H.Sheldon, Henry A. Murray y Herzberg. Los incentivos y la secuencia motivacional tienen aquí su análisis.

Los motivos sociales, según McClelland y su influencia sobre las personas. Son descritos y analizados los motivos sociales de: el logro, el poder, la afiliación y la evitación que pueden producir cambios en la actitud de las personas.

Desempeño eficaz del trabajo. Se da respuesta a ¿qué efectos tiene la motivación en el trabajo? y, ¿cómo se puede actuar sobre la motivación en el ámbito laboral? Se destaca también que los efectos cognitivos y la formación son factores influyentes en la motivación de los trabajadores.

3. Las competencias: El conocimiento de la tarea y de los procesos en la organización científica del trabajo dio paso a la tecnología y a los tecnólogos y con ello a la especialización y a la valoración del saber concreto, del saber y el hacer..., y del conocimiento del saber y hacer de los trabajadores como herramienta para la gestión de RR.HH.

   ¿Qué son las competencias?, ¿cómo surgieron las competencias?, peligros para una buena implantación, ¿cómo se identifican las competencias? y, menú de competencias son los temas desarrollados en este capítulo.
   
   

4. Diccionario de competencias: El Diccionario de competencias permite identificar las conductas genéricas descritas y, en su caso, las características personales no definidas en el mismo.

Las Competencias individuales son: de acción, de regulación de la conducta y de pensamiento. Y, las competencias sociales son: de ayuda, de influencia, de gerencia y de eficacia de grupos

5. La Gestión por competencias: Las competencias se aplican en casi todos los órdenes del management, en la gestión de los RR.HH. ¿Por qué es así?, es el objeto de este capítulo neurálgico del libro de José Luís Dirube, que desarrolla en los siguientes apartados: 1) Ámbito de aplicación, generalmente con más éxito en el reclutamiento, la selección y en la formación y desarrollo; 2) Preguntas más frecuentes, previas a la implantación de un sistema de gestión por competencias: ¿para qué tipo de empresas es más útil?, ¿quién debe diseñar el menú de competencias?, ¿cuántas competencias son necesarias?, ¿en que áreas de gestión o en que procesos son útiles?, ¿cómo se adquieren las competencias?, ¿se pueden vincular a los objetivos y estrategias?, ¿cuáles son los pasos a seguir para implantar un sistema de gestión por competencias?, ¿quién debe apoyar y defender el proceso? Y, ¿es necesario revisar el proceso?. 3) El perfil de cada puesto; posiblemente el primer paso a seguir para implantar un sistema de gestión por competencias es definir los perfiles de los puestos identificando las competencias de los mejores. 4) Elaboración de un perfil del puesto. 5) Implantación, que empieza con el diseño e implicando a todos, y tiene como hitos clave la evaluación de competencias y la dirección por competencias; puede ligarse también la retribución a las competencias.

   (Todo el trabajo, especialmente para la definición de las competencias y para la elaboración del perfil del puesto de trabajo, el autor se ha apoyado en el resultado del estudio nº 2.306 del CIS, sobre la profesión periodística y en la colaboración de los redactores jefe de los periódicos: ABC, El Correo, El Mundo, El País y la Vanguardia)

6. Formación y Desarrollo: En este capítulo se plantean los siguientes temas: 1) Las competencias y su desarrollo. Cambiar el nivel de conducta de una competencia que se posee, va a requerir un cambio en el comportamiento, aprender nuevos conocimientos y habilidades, formarse para progresar y desarrollarse profesionalmente. 2) Desarrollo de las competencias. La motivación del logro es el rasgo distintivo de los trabajadores estrella. Cada competencia requiere su aprendizaje. 3) Desarrollo del potencial. Responde a las preguntas: ¿qué es el potencial?, ¿cómo se desarrolla el potencial?. Y ¿cuántas competencias hay que tener? 4) Oportunidad de desarrollo. Cualquier persona puede desarrollar competencias nuevas si se esfuerza lo suficiente. 5) Formación apoyada en competencias. Nos presenta unas consideraciones sobre la formación útil basada en las competencias, para su mejora. 6) Desarrollo de personas apoyado en competencias. Se justifica sabiendo que dirigir a personas, asegurar tareas, solicitar participación y delegar responsabilidades es más sencillo y más eficaz si tenemos en cuenta sus competencias.

   7. A modo de reflexión: Un último capítulo trata de las personas en las organizaciones, la gestión por competencias y sobre las oportunidades de aprendizaje.

   Pedro Otero

Los intangibles son numerosos, y cada empresa debe ser capaz de identificar cuales de ellos la diferencian del resto y la hacen mejor, es decir, cuales de ellos constituyen su ventaja invisible o, tal y como la llamaba Porter, su ventaja competitiva. Las empresas actuales no sólo utilizan los activos intangibles, sino que viven o mueren en función de su capacidad para crear ventajas invisibles a partir de dichos intangibles.

El libro se centra en aquellos intangibles que han sido identificados en la investigación de los autores como más importantes: liderazgo, estrategia, comunicaciones, imagen de marca, alianzas y redes, tecnología, capital humano, innovación, capital intelectual y adaptabilidad, analizando retos y oportunidades derivados de la gestión de cada uno de ellos.

Diversos estudios y ejemplos recogidos en el libro demuestran que al menos el 50% del valor de las empresas tradicionales se concentra en los anteriores impulsores.

Es difícil disentir de las ideas promulgadas por los autores de este libro, pero ¿cómo utilizar dichas ideas en nuestro trabajo del día a día? Low y Kalafut finalizan su libro indicando cinco pasos que ninguna empresa debería obviar si quiere llevar a cabo una correcta gestión de sus intangibles y alcanzar de este modo el éxito. Los pasos son:

• Determinar los intangibles fundamentales de la empresa. Cada sector tiene tres o cuatro intangibles más importantes, y para la identificación de los mismos lo mejor es contar con la aportación del mayor número posible de directivos experimentados.

• Decidir los sistemas de valoración de los intangibles clave. Identificar qué información se recopila ya sobre los mismos y diseñar nuevas métricas y mediciones que completen dicha información, sin esperar a tener el sistema perfectamente diseñado para empezar a realizar mediciones, pues ya habrá tiempo para ir perfeccionándolo.

• Establecer una línea de referencia y compararla con la competencia. Lo importante no es tener una foto estática de los intangibles de la compañía, sino conocer su evolución en el tiempo y su posición respecto de la competencia.

• Tomar iniciativas para mejorar la gestión de los intangibles clave. Los intangibles se pueden gestionar y, por tanto, son susceptibles de mejorar su rendimiento, lo que conduciría a una mayor creación de valor por parte de la empresa. Una buena herramienta para llevar a cabo este paso es vincular la remuneración de los directivos a la mejora en los impulsores intangibles.

• Comunicar lo que se está haciendo con rapidez y exactitud. Hay que compartir la comprensión de los intangibles con los empleados, los clientes, los proveedores, los inversores y los analistas. Si se puede demostrar la importancia de un intangible y mejorar su rendimiento, se ganará credibilidad tanto en la industria como en los mercados financieros.

María Camino Agra

Francisco Segrelles Cucala

• Los conflictos siempre conviene abordarlos en su inicio, no dejarlos andar para evitar el efecto "bola de nieve"
• Nos resultará muy útil colocarnos en el lugar del otro.
• No existen soluciones únicas para los conflictos. Siempre es muy conveniente contar con varias alternativas posibles de solución.
• Tener muy presente los límites dentro de los cuales nos podemos mover, como también, todo aquello que está fuera de nuestro alcance decidir.
• El momento para su tratamiento hay que buscarlo con sentido de oportunidad.
• La otra variable es el espacio. Se debe definir cuál es el lugar más apropiado para la charla.
• Debemos prepararnos para el momento de la charla.
• Revisar si mis expectativas de resolución son realistas.
• Estimar un tiempo razonable para la duración del análisis y discusión.
• Estar atento en todo momento a la tentación que puede surgirnos a nosotros mismos o al otro, de querer ganar a toda costa.

Creo que es un libro recomendable por el tema tan actual, la forma original de tratarlo que tiene el Autor y las aportaciones prácticas que sugiere, invitando continuamente a la reflexión, lo cual es siempre de agradecer.

Algo sobre el Autor:

Eduardo Larriera es Psicólogo, Analista de organizaciones y director de psicodramas. Ha desarrollado la metodología de Coaching Mayéutico, y puedo dar fe de que lo hace muy bien, y además de sus múltiples ocupaciones es director general de la Escuela de Coaching Mayéutico y director del área de coaching de Strategic Company en España.

Por último espero que Eduardo sepa disculpar este breve resumen de su libro que seguro deja muchas cosas interesantes en el tintero.

Benito Bernabé