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El artículo trata de la experiencia adquirida por Generali durante el proceso de fusión e integración de dos empresas con una larga tradición: Estrella Seguros y Vitalicio Seguros. Destaca como elemento fundamental para el éxito de la fusión la necesidad de considerar la vertiente humana del proceso y se explica el modo de cómo se abordaron dichos aspectos . Las fusiones exitosas son aquellas que han sabido contemplar debidamente el factor humano y la problemática de su integración, siendo capaces de construir una nueva cultura alineada con la estrategia y basada en los valores corporativos.

El germen de la innovación está siempre en las personas. Las organizaciones deben poner las condiciones, las ayudas, los espacios, la “facilitación”, para permitir a las personas colaborar e innovar de manera más eficiente. En otras palabras, la organización debe fomentar y organizar, canalizar la innovación de los trabajadores que son los verdaderos y únicos motores de la innovación. Y más adelante añade: Para la implantación del ADN innovador es importante ir paso a paso, estableciendo procesos fáciles y cortos, obteniendo resultados rápidamente (en ciclos de 10-14 semanas), capitalizando sobre los resultados, ganándose el compromiso de la gente, y a la vez corrigiendo los elementos de la organización de manera que soporten mejor los esfuerzos. (...) Todo depende de que la gente se lo crea, experimente y aprenda que realmente se pueden hacer las cosas de forma distinta y conseguir mejores éxitos.(...) La gente no se va a arriesgar a pensar de forma distinta, proponiendo y ejecutando nuevas alternativas, si no ve que se valora esa toma de riesgos. Sobre todo no lo va a hacer sólo por el hecho de que le digan que debe ser innovador.

Innovar es un actitud sobre la que debe tomar postura firme en las organizaciones. Innovar en la empresa es dejar soñar en lo individual y lo colectivo; dejar que fluya la ilusión en cada rincón de la compañía; convencerse y convencer a otros de nuestros sueños en una orgía colectiva de la creación; abrir nuestro entorno a la comunicación y al conocimiento profuso de la realidad verdadera de nuestros clientes; y dejar que nuestros espacio gire alrededor de estas máximas como eje principal de nuestra actividad.

En este banco la Misión de Recursos Humanos ha abandonado al “cliente interno” para centrarse en la “Compañía” y sus stakholders (accionistas, empleados y sociedad) y su Visión ha pasado del corto/medio plazo a la visión de largo. A partir de ahí se produjeron algunos cambios. Destacamos el de fijar 5 prioridades : el talento, la diversidad, la cultura, la alineación de la compensación y la reorganización de los negocios. Y por último: La desaparición de la Formación ... para dar paso a la idea de “Talent & Developement que tiene como objetivo primero preparar y asegurar la sucesión corporativa en todo el mundo.

El presente artículo es una aportación desde la práctica de un tema tan debatido pero tan poco aplicado por las empresas españolas como es el de evaluar los resultados de la formación. A partir del modelos clásico de los cuatro niveles de KIRKPATRICK , se ofrecen una serie de reflexiones desde la experiencia práctica del autor sobre cómo orientar los procesos de medida de la formación. El enfoque es el de obtener resultados de la formación que van más allá del cuestionario de satisfacción que suele emplearse al finalizar las acciones formativas.

Las aptitudes, intereses, habilidades y valores de cada persona influyen en el tipo de decisiones que toma y el modo en que las toma. Quizás no haya nada más personal en el mundo de las habilidades profesionales que el proceso de toma de decisiones, pues en él se pone en juego nuestra persona, nuestra historia, nuestros deseos de futuro y nuestros miedos del pasado. Elementos que irremediablemente deben combinarse con el conocimiento y asunción de los principios estratégicos de la compañía. (...) El proceso de toma de decisiones tiene dos componentes: los racionales y los emocionales. (...) Una decisión racional y disciplinada, incluso en situaciones de alto estrés es el resultado de la combinación equilibrada entre corazón y razón. La razón pone las directrices al corazón y el corazón activa la razón. (...) Toda decisión se organiza en torno a hechos , alternativas y opciones. Los hechos son interpretaciones; las alternativas, sueños; y las opciones, motivaciones. Tener bien definido el objetivo significa conocer nuestras metas pero no tanto el camino para llegar a ellas.

La innovación es, en la actualidad un valor fundamental para las empresas, independientemente de su tamaño, de su sector o de su evolución histórica. La innovación dirigida a la generación de valor para los clientes y la organización será cada vez más una variable estratégica apoyada en el conocimiento, la experiencia, el liderazgo y la inteligencia colectiva.

Destacamos la intervención del Consejero Delegado del BANESTO, de la Directora de Innovación del mismo Banco, Silvia Hernández, y las Directoras de Be-Up, nuestra amiga Pilar Jericó y Marta Romo. Reunió a más de 400 personas de distintas organizaciones.

En BANESTO no compartimos la opinión de algunos que dicen que la innovación es una moda. Creemos que es realmente una necesidad para las empresas que quieren liderar sus mercados. Muestra de ello es la puesta en marcha del modelo de innovación InnoBanesto hace ahora un año, a través del cual hemos pretendido hacer de la innovación algo real. Todas las personas que formamos BANESTO podemos proponer ideas con nuestro perfil, así como votar las de los demás, permitiendo “democratizar” la innovación. En los seis primeros meses desde el lanzamiento del modelo se recibieron más de 3.600 ideas y la Red Social recibió más de 100.000 visitas.

“Innovar o morir”, debería ser el lema principal de las empresas. La situación actual obliga a buscar nuevos productos y servicios para satisfacer a clientes cada vez más exigentes. Las organizaciones invierten en innovación pero pocas veces cambian su modelo de gestión de personas y de interrelación con los clientes. La innovación en la gestión ofrece nuevas oportunidades de negocio no exploradas hasta la fecha. La innovación es abierta y está viva, al alcance de todos; está más cerca de la ilusión que de la obligación, más cerca del disfrute que del sacrificio.

Canadá tiene cinco o seis grandes bancos. Cuando hablamos del éxito de los bancos canadienses, estamos refiriéndonos fundamentalmente a éstos. Una de las razones de la salud bancaria reside en la diversificación que tiene la estructura nacional. Si las cosas no son muy positivas en el Este del país, están erradicadas en el Oeste, lo cual aporta cierta flexibilidad en términos de alcance geográfico. Otro aspecto es que son bancos que se dedican a lo que podríamos denominar banca universal. Dentro de cada grupo bancario, tienen banco de inversión y banco de retail. La lección que pudimos aprender de una serie de instituciones en los Estados Unidos fue que, si el banco está excesivamente asociado con una región geográfica o se dedica a un tipo específico de banca, no tiene la flexibilidad necesaria para modificar los planes y compensar lo que ocurra. La entrevista está colgada íntegramente en nuestra web www.gref.org sección Artículos de Interés.